研发管理者如何找准定位？

　　4月9日，东科创星创业CEO特训班（第九期）线上课程再度与星友们见面，华为昇腾产业高级研发规划专家、华为AI产品研发总监周明耀老师围绕《科技公司研发管理者的定位和要求》相关话题展开探讨。当天，除了九期班全员，往届星友及部分星友企业团队高管也纷纷上线，大家同频学习，互动交流，共享科技公司研发管理经验。

　　作为科技公司研发管理者，要明确三个层面的责任、目标或要求：一、确保业务持续交付；二、牵引竞争力的持续构筑；三、主打持续战斗力的构筑。

　　研发管理者要具备四种重要技能：专业的技术能力，大语文能力强（表达、理解、沟通），发自内心的操心，明确的发展规划。

　　确保业务持续交付，首要明确目标，研发管理者自己要对产品发展、迭代的思路了然于胸，确保目标是明确的、实际的、责任清晰的、透明的，通过目标指引团队前进。目标明确后，要跟所有团队成员沟通清楚，责任也要分清。

　　目标明确后，就要厘清角色认知。要确保团队完成任务，需要每个人了解自己的角色分工，明确自己角色所需要的技能和表现，以及完成任务所需资源。

　　在这个过程中，团队规则和工作规定很重要，没有规矩，不成方圆，需要明确的规则来指导和约束大家共同完成任务。

　　人与人的链接也很关键，团队成员之间相互鼓励信任、彼此尊重，积极地互相倾听等才能形成默契，实现高效配合。

　　有了上述前提，才能带领团队完成目标管理、项目管理，确保按时保质量高效地交付，做到持续交付，支持业务目标达成。

　　研发管理者要持续保持学习和思考，承担团队技术看护的责任，亲自参与架构设计，储备技术能力，才能持续构建团队技术和产品核心竞争力。

　　研发管理者可以不是技术大牛，但技术绝对不能差。技术、运营、产品，必须懂其一，否则做不了管理者。

　　对于产业、技术的战略规划和技术规划，研发管理者每年都要做，并且要亲自参与，同时，还要持续思考技术创新点，组织预研团队，与高校进行技术合作。

　　所有竞争力都是为了产业成功服务的，研发管理者要持续地向下属讲清楚对应关系和步调节奏，避免方向错误，做无用功。

　　在研发管理过程中，专利、论文、著作一样都不能少，一方面是为未来做储备，另一方面也是在为企业增强软实力。

　　研发管理者要主导团队持续战斗力的构筑，善于分解团队目标，主动关注并辅导团队成员，建设凝聚力强、目标感强、执行力强的精兵团队。

　　团队管理的基础要求是主动管理，习惯操心。管理一定是长期行为，要持续不间断地去做，不能说你忙着交付，就不跟团队交流了。会操心的人，才会做完了工作寻找下一项工作，积极制定长期的工作规划。

　　发自内心地管理、运营团队，不意味着做老好人，团队中每个人的工作目标必须清晰、开放。不成熟的团队管理者，自己每天都很忙、很累，但是底下的人无事可做，归根结底还是没有分解目标，或者分解得不够清晰。

　　按照每个人的特点进行管理，尽可能发挥每个人的特长。特定管理不是放任自流，听之任之，而是对下属的职业规划有支撑，加以引导，让他发挥自我所长。

　　A：一般来讲，一个管理者只管理6到8个人，超过这个数，就要设负责人，分组管理，一层层往下降，到了最小的管理者，管理就要细化到人员的日常。工作目标逐层对齐，工作进度逐层上报，一级对一级负责，实行网格化的管理。

　　A：留不住的根源在于对方看不到希望。研发管理者首先要告诉技术储备型人才，你自己对这项技术的判断和重视，这项技术对于企业，甚至是整个产业的重要性。建议建立起长期的激励机制，甚至的股权激励，让技术储备型人才成为团队内部的一个创业者。此外，要量化目标，做到哪个点，就给予对应的奖励，如果这是一项“卡脖子”技术，就要看他的工作能不能咬住国外的进度，能不能在某个时间节点形成专业保护。

　　A：首先要定好规则，在公司里要有人负责“软实力”，但大部分人要做“硬实力”。一定要有人专门负责补齐产品弱点，形成竞争，获取收入。对于“软实力”的部分，首先要定一个大目标，例如：为了满足公司的评级需求，要求在规定时间内发多少篇论文，再根据这个目标去按时间、按步骤拆解，并让团队成员持续对齐目标。至于负责“软实力”和“硬实力”的人员占比如何分配，则要视公司的需要而定，是要追求快速变现能力，还是要布局未来，吸引投资人。